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中国企业培训讲师
研发质量管理 ——在产品开发过程中构建产品质量
 
讲师:张翱翔 浏览次数:485

课程描述INTRODUCTION

深圳研发质量管理课程

· 技术总监· 技术主管· 研发经理· 产品经理

培训讲师:张翱翔    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

深圳研发质量管理课程

课程收益 :
质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对?
本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在*企业华为公司的*实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。课程主要受益如下:
1.华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界*,他们是如何做到的?给我们什么启发?
2.客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对?
3.“重视”实体交付质量,忽视文档质量?
4.依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?
5.质量通常只是一句口号,不知该如何落实?
6.技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来;
7.技术评审的效度不高,问题总是在*后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;
8.跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题;
9.评审材料会前不看,会中提不出有效的问题;
10.Checklist有效性不够,业界*实践是怎样的?
那么业界*公司的*实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率*的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发?

课程特色:
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
课程对象:
项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程大纲:
一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率*的? 给我们什么启发?
1.H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
1)H公司产品开发流程*实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例)
2)产品开发流程和项目管理的有机结合
3)H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
4)质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进)
5)H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确
2.产品开发和质量的组织保证
1)为何跨部门沟通困难
2)产品开发项目组构成及其职责
3)项目经理职责及任职要求
4)如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享)
5)如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享)
3.研发质量管理中常见的误区
1)责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任)
2)缺少全流程质量概念
3)技术评审流于形式
4)质量与进度的平衡
5)……

二、如何高效正确地组织技术评审:一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审?
1.企业在评审操作中常见的问题
1)PQA角色不清晰
2)评审流于形式
3)问题修改后跟踪不力
4)准备不充分
5)评审会议过长
6)变成“过”与“不过”的门槛概念
2.四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检)
1)技术评审关注点
2)同行评审关注点
3.业务评审(DCP)
4.技术评审(TR)  
1)TR的目的、原则   
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)  
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
5.同行评审(PR)
1)同行评审频率
2)正规检视
3)质量文化与同行评审
4)案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍
5)技术评审的职责:1) PQA  2)项目经理  3)SE  4)跨部门成员
6)PQA的四种角色是什么?

三、过程保证质量之一:产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式?
此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别?
1.质量的第一步:产品任务书
1)初步需求的载体
2)谁来制定项目目标
3)如何制定项目任务书
4)H公司项目任务书模板及示例
2.质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
3)谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格?
4)产品包需求模板及示例
5)案例分享
3.质量关键业务活动-质量计划
1)谁来制定?
2)如何制定?
4.包需求和概念评审
1)案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发
2)我司如何改善
3)需求和概念评审的checklist 分享
5.反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善

四、过程保证质量之二:计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式?
1.产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审
1)从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题
2)如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式
3)设计规格书模板及示例
4)谁来参加?
2.如何进行概要设计评审
1)谁来组织概要设计
2) 谁参与?资格要求
3)如何保证概要设计评审的有效性?
3.升级型项目在此阶段的质量管控要点
4.研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进

五、过程保证质量之三:开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?如何做好风险管理?
1.如何进行详细设计评审
1)如何组织详细设计评审
2)如何避免详细设计评审流于形式?
3)谁来组织?谁来参加?
4)详细评审的checklist如何形成?
2.如何组织功能样机评审
1)如何避免功能样机评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)功能样机评审的checklist如何形成?
3.如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试
1)渐增测试模型
2)如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等)
3)如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等)
4)如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等)
5)案例分享
4.需求变更管理
1)如何减少需求变更
2)变更管理流程--分级处理(示例)
3)变更管理组织(示例)
4)案例分享
5.风险管理
1)风险管理四部曲
2)风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
3)举例:某企业各类风险检查单
4)风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
5)什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
6)风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
7)演示:风险跟踪单
8)风险管理的实践与经验
9)案例分析:某项目风险分析与评估、老师点评
6.升级型项目在这个阶段的质量管理要点
7.开发阶段贵司的改进点及如何改进

六、过程保证质量之四:验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断?
1.是否所有的产品分小试和中试?
2.如何组织小试技术评审
1)如何避免小试评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛?
4)小试评审的checklist如何形成?(示例)
3.如何进行中试技术评审
1)如何避免中试评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)中试评审的checklist如何形成?(示例)
4.β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段?
5.如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享)
6.验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善?

深圳研发质量管理课程


转载:http://www.tjzhuoda.com/gkk_detail/41501.html

已开课时间Have start time

2019-06-25 深圳

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    参加课程:研发质量管理 ——在产品开发过程中构建产品质量

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开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长寿路支行
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